modul B:

Bo Fibiger, Institut for Informations- og medievidenskab, 1990

Organisationskommunikation

  • 6.1. Virksomhedskultur og communication management

  • 6.2. Personlighed - identitet - image

  • 6.3. Kommunikation som ledelsesværtøj

  • 6.4. Intern kommunikation


    • | organisation | kommunikation |



    6.1. Virksomhedskultur og communication management

    I nyere virksomhedsanalyse er det blevet almindeligt at opfatte virksomheden/organisationen som en kulturform. Det betyder, at en anlyse ikke kan indskrænke sig til at undersøge fx den økonomiske eller den organisatoriske struktur, men må medtænke det samlede sociale nliv i organisationen.

    I Forandring som ledelsesværktøj (Arndt & Friman 1989) s. 55 defineres kultur som

    "a product; is historical, includes ideas, patterns, and values; is selective, is learned; is based upon symbols; and is an abstrac- tion from behaviour and products of behaviour."

    I forlængelse heraf defineres en virksomhed som

    "et 'samfund' eller et socialt system, og virksomhedskultur er knyttet sammen med kendskab til og accept af regler, adfærd og forventninger, knyttet til dette samfund eller system."

    I samme bog defineres begrebet (s. 45) således:

    * en del centrale overbevisninger (hvad der er vigtigt) og
    * opfattelser (hvordan tingene fungerer), som har et samspil med
    * virksomhedens mennesker, virksomhedsstrukturerne og ledelsessystemerne, således at de danner
    * handlingsnormer (hvordan vi plejer at gøre hos os).

    Disse definitioner på virksomhedskultur åbner op for to centrale pointer for os med en humanistisk baggrund:

    En virksomhedsanalyse må nødvendigvis ske med undgangspunkt i socialantropologiske og kommunikationsanalytiske metoder, dvs. en tolkning af de myter, symboler og andre betydningsbærende strukturer, der konstituerer virksomheden.

    En virksomheds kommunikationsplanlægning må tage udgangspunkt i en samlet analyse af virksomhedskulturen og medtænke alle symbolbærende strukturer og samspillet mellem de forskellige symbolske niveauer.

    I praksis betyder det, at den interne og eksterne kommunikation skal ses i en tæt indbyrdes sammenhæng, og at disse kommunikationsaktiviteter igen skal ses i sammenhæng med kommunikation i bred forstand som de samlede symbolske strukturer i virksomheden.

    Virksomhedsledelse bliver synonymt med communication management.

    Svenskeren Jan Backlin (Arndt & Friman 1989, s. 76ff) har opstillet nogle visioner for udviklingen inden for virksomhedskulturen. Sammenlagt er de med til at understøtte den øgede rolle, som kommunikation fremover vil indtage i virksomhederne.

    * Den nye virksomhedskultur vil blive præget af udviklingsoptimisme og væksttanker (en overgang fra informationssamfundet til kommunikationssamfundet).

    * Den nye virksomhedskultur vil blive kendetegnet af en markedsorientering i ordets egentlige forstand, af evnen til at indleve sig i andre menneskers behov. Og af en viden om, at det gælder om i tide at opdage de beslutninger, som virkeligheden allerede har truffet.

    * Den nye virksomhedskultur vil betyde en overgang fra stålsatte, langtidslåste forretningsideer (at undgå fiasko) - til hastigt realiserede ideer om vækst og lyst til at eksperimentere (at få succes).

    * Den nye virksomhedskultur vil skabe plads til kreativ, "analogisk" tænkning, når datamaterne overtager det logiske tænkearbejde.

    * Den nye virksomhedskultur vil præges af
    - overgang fra "undskyldningsmaskineri" til personligt ansvar,
    - individuel handling som livsstil - selv i store virksomheder,
    - individuel handling i nye former, fx netværk.

    * Den nye virksomhedskultur vil blive præget af udvikling af den menneskelige bevidsthed (bevidstheds- og komunikationssamfundet).

    Et helt kontakt eksempel på disse tendenser kan man se i, at den andel af produktomkostningerne, som skyldes produktion og administration, idag er væsentlig reduceret til fordel for omkostningerne til produktudvikling, design og markedsføring.

    Et andet eksempel kan ses i Carlsons meget omtalte forsøg på at rive pyramiderne ned, hvor den klassiske hierakiske beslutningsstruktur er erstattet af klart opdelte kompetence- og ansvarsområder.

    I dette indledende forsøg på at knytte sammenhængen mellem organisation og kommunikation vil jeg kort præsentere 3 begreber, hentet fra organisationsteorien. Begreberne er hentet fra Gareth Morgan: "Images of organisation" (Morgan 1986).

    Organisationer kan beskrives/opfattes ved hjælp af tre metaforer:

    * som en maskine
    * som en organisme
    * som en hjerne
    I et vist omfang afspejler de tre metaforer en udvikling i organisationsforståelsen.

    Maskin-metaforen afspejler den rationelle planlægning i virksomheden: målsætninger, organisationsstrukturer, kontrolmekanismer. I forhold til omgivelserne er virksomheden et isoleret univers, der kan kontrolleres gennem den rationelle planlægning.

    Organisme-metaforen opfatter virksomheden som et sammenhængende økologisk system, hvor individer er forbundet i mere komplekse systemer, og hvor virksomheden indgår i et afhængighedsforhold til omverdenen. Motivation og tilpasning er centrale elementer i denne form for virksomhedsledelse.

    Hjerne-metaforen kan opfattes som en videreudvikling af organisme-metaforen, men den lægger vægten på opbygning af den kollektive bevidsthed i virksomheden, på selve beslutningsprocesserne. I en primitiv form kan den sammenlignes med en central-nervesystem, hvor vægten lægges på tænke-tanke og "decision-making units", men i den elaborerede form inddrager den hele virksomheden i beslutningsprocessen.

    For at blive i metaforerne kan man sige, at information og kommu- nikation udgør de centrale elementer i hjerneprocessen. Den udvikling, som finder sted i organisationsforståelsen, er således også med til at understrege kommunikationens centrale betydning i organisationen.


    6.2. Personlighed - identitet - image

    (tilbage til indholdsfortegnelse)

    David Bernstein (Bernstein 1989) mener, at man med fordel kan opfatte en virksomhed som en person, og vælger derfor at tale om virksomhedens personlighed. Han skelner samtidig mellem virksomhedens personlighed, dens identitet og dens image.

    Bernstein bygger på Encyclopaedia Britannicas definition af begrebet personlighed som "Den totale sum af individets karakteregenskaber." Bernsteins brug af begrebet personlighed har således lighedspunkter med definitionen på virksomhedskultur ovenfor. Han bruger endvidere begrebet 'livsstil' som synonymt med personlighed, hvor livsstil defineres som summen af karakteregenskaber, aktiviteter, interesser og meninger.

    Inden for communication management er analysen af virksomhedens personlighed meget vigtig. Den er udgangspunktet for de strukturelle og kommunikative ændringer, som kan iværksættes.

    Hvis virksomhedskulturen/personligheden er selvmodsigende eller konturløs har det ikke noget formål at iværksætte udadrettede aktiviteter, hvad enten det er marketing eller PR-aktiviteter. Så vil det være nødvendigt at prioritere de indadrettede aktiviteter, enten i form af organisa-toriske tiltag eller intern kommunikation.

    Vi har i praksis bl.a. arbejdet sammen med Jysk Åbent Universitet (JÅU) om kommunikationsaktiviteter. JÅU er opbygget efter mønster fra Open University som 'second chance'-tilbud. Det har haft betydning for studietilrettelæggelse m.v. Men med lov om åben uddannelse fra 1989 skal der fremover satses på mere job-orienteret uddannelse, der også stiller ændrede krav til studietilrettelæggelsen. Dette skaber nogle konflikter i systemet, som det var vigtigt at få blotlagt og bearbejdet som en forudsætning for at kunne stille forslag til nye kommunikationsaktiviteter.

    Et andet problem vil ofte være den manglende sammenhæng mellem virksomhedens selvforståelse og virkeligheden. I forbindelse med en analyse af vores eget institut, kunne selvforståelsen karakteriseres som klart domineret af begreber som tværfaglighed, dynamik, avant garde. Men analysen viste også, at instituttets største problemer i virkeligheden var mangel på samarbejde og engagement - et forhold som var i klar modstrid med selvforståelsen.

    En god metode til at arbejde med disse selvforståelser er anvist af Bernstein med det såkaldte 'kinesiske portræt'. Metoden består i analogidannelse, og kan bruges både i personlighedsanalyse og virksomhedsanalyse.

    Hvis man sidder og planlæger en virksomhed, kan det være svært at forestille sig, hvad det er man satser på. Her hjælper analogidannelsen til at præcisere ideerne. Man kan prøve at udtrykke sine ambitioner gennem et bilmærke, en avis, et dyr eller lignende. Det er meget sigende, om man forestiller sig en BMW, en Mazda eller en off-roader. Et vigtigt led i øvelsen er at præcisere, hvad der er det karakteristiske ved analogiobjektet.

    Den samme metode kan anvendes på eksisterende virksomheder. Jeg har prøvet at lade en gruppe studerende sammenligne instituttet med en bil. Det spændte over svar fra en Volvo til et James Bond-køretøj. Det interssante var begrundelserne for disse analogier. De fortalte en hel del om, hvorfor de havde valgt at studere ved instituttet, hvordan de efter 3 uger oplevede at studere ved instituttet - og selvfølgelig også en hel del om instituttets 'image' (jf nedenfor).

    Hvor personligheden skal forstås som den iboende karakter, anvender Bernstein begrebet identitet om de signaler, vi udsender.

    "I vores specielle betydning er identitet altid ekstern. Virksomhedens identitet...er et planlagt mønster af visuelle signaler, hvorpå kunderne kan genkende virksomheden og skelne den ene virksomhed fra den anden, og som kan anvendes til at repræsentere eller symbolisere virksomheden. Genkendelse udspringer af konsistens. Den samme identitet skal overføres igen og igen. Og identitetens bestanddele (signalerne) skal være homogene." (Bernstein 1989, s. 87).

    Identiteten er således summen af de symbolværdier, såvel fysiske som adfærdsmæssige og kommunikative, som virksomheden udsender. Forudsætningen for formidlingen af identitet er, at den bagved liggende personlighed er konsistent, og at de udsendte signaler er konsistente.

    Varemærker/logo og slogans er ofte centrale elementer i en virksomheds identitet. Det er af samme grund noget af det vanskeligste at kreere, fordi det i meget sammentrængt form skal præsentere hele virksomhedens ide og personlighed.

    Instituttets logo er et bevidst forsøg på at markere noget ikke-universitært - det markerer sig i modsætning til fx delfinerne i Universitetets segl. Der er en tilstræbt lighed med logos for private virksomheder. Den blå farve er valgt, fordi den hyppigt signaler moderne teknologi (bl.a. kendt fra IBM og Jydsk Telefon). Endelig består instituttet af to adskilte, men på samme tid integrerede elementer (i og m), der ikke må dominere hinanden. Dette opnås ved kombinationen af raster og udfyldning. Endelig tilføres en bibetydning med 'prikken over i'et'. Dimensioneringen i bredden er valgt for at undgå associationer til en vingeskudt fugl eller en falden engel.

    Et slogan skal i bedste tilfælde kunne anvendes både internt og eksternt - som udtryk for virksomhedskulturen og som udtryk for produktet. Bernstein henviser bl.a. til NOVO som en virksomhed med et velfungerende slogan: "Det kan lade sig gøre" (Bernstein 1989, s. 109).

    Vi har i undervisningen på instituttet leget lidt med brugen af slogans, både som udtryk for instituttets personlighed og produktet:kandidaterne. Lidt påvirket af NOVO er det hidtil bedste bud blevet: "Vi ved - vi kan". Viden og kunnen forbundet med en klar selvbevidsthed! Spørgsmålet er så, om der er tale om en falsk selvforståelse eller en faktisk virkelighed...

    Identitet i denne betydning svarer stort set til dagligsprogets brug af begrebet image. Bernstein vælger at lægge et skarpt skel ind mellem disse to begreber. Image er udenlukkende et fænomen hos modtageren, det er den måde forbrugeren oplever virksomheden eller varen på.

    Set i forhold til kommunikationsmodellen kan man sige, at identitet har at gøre med indkodningen, medens image har at gøre med afkodningen. Og som i mere simple kommunikationssituationer vil der ofte kunne opstå forskelle mellem indkodning og afkodning, mellem den markerede identitet og det faktiske image.

    Ligesom personlighedsanalysen er en forudsætning for planlægningen af organisationskommunikation, på samme måde er det også nødvendigt at analysere receptionen: det faktiske image. Hvis det faktiske image ikke svarer til personligheden, så er det nødvendigt at ændre på identiteten.


    6.3. Kommunikation som ledelsesværktøj

    (tilbage til indholdsfortegnelse)

    Med kommunikation som ledelsesværktøj skal her forstås kommunikationens betydning for udvikling af virksomhedskulturen.

    I bøger om virksomhedskommunikation vender forfatterne konstant tilbage til to centrale faktorer i forbindelse med udvikling af virksomhedskulturer: ansættelsesstrategier og den interne kommunikation.

    Ansættelsesstrategierne skal på samme tid sikre fastholdelse og videreudvikling af de værdier, som kendetegner virksomheden som personlighed.

    Den interne kommunikation skal sikre fortsat ajourføring af viden og værdier hos medarbejderne i sammenhæng med den ønskede og/eller faktiske udvikling.

    Det vil føre for vidt her at præsentere ansættelsesstrategier i almindelighed, og jeg vil derfor nøjes med nogle mere generelle bemærkninger specielt i forbindelse med ledelse.

    Bert-Olof Svanholm (Arndt & Friman 1989, s. 203ff) inddeler "chefer" i tre kategorier, der bygger på vægtningen af kompetencer. Kvalifikationen kan være baseret på indholdskompetence, social kompetence eller både/og.

    Vi kan - måske lidt karikeret - illustrere udviklingen i disse typer ved at se på universitetets udvikling i de sidste 30 år. Professorvældet frem til 1970 byggede på en klar indholdskompetence. Ledelsen var ledelse i kraft af dens videnskabelige kompetence. I 1970 afløstes professorvældet af de styrende organer, hvor grundlaget for valg til ledende poster i høj grad var baseret på personernes sociale kompetencer.

    Universitetet bevæger sig i disse år hen mod den tredie type, som også er højt prioriteret både i offentlige og private sammenhænge: lederen med en kombination af indholds- og social kompetence. Det hænger bl.a. sammen med behovet for at profilere instituttet, udvikle nye forskningsfelter og uddannelsestilbud kombineret med øget intern ressourcebevidsthed.

    Den "nye" ledertype skal således både kunne deltage i udviklingen af en virksomhedsprofil og aktivt medvirke til at kommunikere den ud til medarbejderne. Hvor kompetencen er et dictum, bliver kommunikation det vigtigste ledelsesværktøj.

    Jeg vil slutte dette afsnit af med at citere 14 påstande om kommunikation i en virksomhed, fremsat af Lars Lundquist og Gunhild Sällvin (Arndt & Friman 1989, s. 235 ff.):

    1. Al forandring handler i sidste instans om forandring af mennesker.

    2. Du kan ikke dyrke kommunikation i en firkant for sig. Alt er kom- munikation.

    3. Den eneste, der aldrig kan løbe fra sit ansvar, er personen i toppen.

    4. Uden viden kan man ikke orientere sig.

    5. Komunikation er et styringsmiddel for at opnå fastlagte mål.

    6. Ingen plan er værd at udarbejde, hvis den ikke fra starten tager hensyn til kommunikationsaspekterne.

    7. Uden den rigtige placering i organisationen bliver informations- afdelingen en papirtiger. Den eneste gavn den kan gøre er at blive syndebuk for andres dårlige samvittighed.

    8. Det er med kommunikation som med alt andet her i livet. For at kunne gøre noget godt, må man vide, hvad man gør.

    9. Man kan aldrig kommunikere i bred almindelighed. Man kan kun kommunikere med én eller flere andre.

    10. Ingen kan overbevise uden troværdighed.

    11. Mediet er en kanal, ikke et formål.

    12. Efterlign ikke andre. Enhver situation er unik.

    13. Mål effekten både før og efter.

    14. Anvend konsulenter, hvis det er nødvendigt, men anvend dem rigtigt. Konsulentmisbrug er en dyr uvane.

    I referencen er der knyttet en række kommentarer til de enkelte påstande. Jeg har valgt at lade dem stå alene, fordi de blot kan opfattes som en opsamling af de synspunkter, der er fremsat i det forudgående.

    Jeg har lagt vægt på, at organisationskommunikation skal ses som et samlet hele i en virksomhed. Men for den videre beskrivelse er det alligevel hensigtsmæssigt at foretage nogle opdelinger, som traditionelt anvendes i virksomheder.



    Hvor den interne kommunikation retter sig mod virksomhedens egne medarbejdere, rette den eksterne kommunikation sig mod instanser uden for virksomheden (kunder, myndigheder osv.).

    Den eksterne kommunikation kan inddeles i PR-aktiviteter, dvs. aktiviteter, hvis forål ikke er at sælge et bestemt produkt, men virksomheden som sådan, og i marketing, dvs. aktiviteter hvis formål er at sælge bestemte produkter eller serviceydelser.

    Endelig kan marketing opdeles i reklameaktiviteter og andre salgsfremmende akvitiviteter (bl.a. markedsanalyser, butiksopbygning, butiksreklame osv.).

    Der er forskel på, hvordan de enkelte virksomheder har organiseret disse aktiviteter. I nogle virksomheder er den interne kommunikation og PR-funktionerne placeret i en fælles informationsafdeling (fx på Lego). Andre virksomheder har udskilt den interne kommunikation som et særligt område, medens der er et tættere samarbejde mellem PR-funktionen og marketingsafdelingen (fx på Jydsk Telefon).

    De rent organisatoriske forhold har ofte indflydelse på, hvilke typer af medarbejdere der ansættes (journalister, cand. merc.'er eller akademikere).


    6.4. Intern kommunikation

    (tilbage til indholdsfortegnelse)

    Et gennemgående træk i det forudgående har været understregningen af, hvor vigtig den interne information er, og at den indeholder en meget bred vifte af aktiviteter.

    Den interne kommunikations vigtigste formål er at skabe solidaritet omkring virksomhedens målsætning og normer - samt at give medarbejderne mulighed for påvirke en udvikling gennem åben debat. Dette forudsætter, at virksomheden faktisk har klargjort sine målsætninger og normer.

    Et andet vigtigt formål er at at sikre, at medarbejderne har kendskab til forhold og aktiviteter, før de omtales i massemedierne (se bl.a. Kjær 1990, s. 123 f).

    Herudover vil den interne information ofte have som formål at understøtte det almindelige sociale netværk i virksomheden, fx loppeannoncer med køb og salg.

    I forbindelse med intern kommunikation er det vigtigt at huske den 11. påstand ovenfor: Mediet er en kanal, ikke et formål. Det vigtigste for en virksomhed er at fastlægge, hvad det er som skal kommunikeres, derefter at vælge de relevante medier, som ud over formålet bl.a. vil være afhængig af virksomhedens størrelse, topografi m.v.

    Det skal endnu engang understreges, at den interne information nødvendigvis må ses i tæt sammenhæng med med den eksterne kommunikation, herunder PR-aktiviter - både som samspil og som sammenfald.

    Den personlige information bør altid have en central placering i en virksomhed. Erfaringerne viser også, at denne form for information med fordel kommer så tæt fra kilden som muligt - et forhold der ednu engang understreger ledelsens centrale placering i kommunikationsprocessen (se bl.a. Bernstein 1989, s. 115 og Kjær 1990, s. 124f).

    Den personlige kommunikation kan findes sted formelt gennem møder og briefings eller uformelt som fx almindelig smalltalk. Den uformelle personlige kommunikation i en virksomhed vil altid være både central og uundværlig, men den må aldrig stå alene. Risikoen for forvrængninger og mytedannelser vil være for stor - en erfaring jeg bl.a. selv har gjort som mangeårig leder i universitetssammenhænge, hvor den uformelle kommunikation ofte er næsten enerådende.

    Den formelle kommunikation gennem møder vil normalt kun involvere en begrænset del af medarbejderne. Skriftlige referater er ikke egnet som kommunikationsmiddel, og skal derfor følges op af andre kommunikationsaktivititer, fx briefings i forhold til mindre grupper.

    Skriftlige referater vil altid være et fast element i enhver virksomheds interne kommunikation, men deres formål er typisk ikke at informere, men at fastholde indholdet af vigtige beslutninger, bl.a. i forhold til mødedeltagerne indbyrdes og de administrativt udførende organer. SAS har således valgt at udbygge sekretærfunktionen med en såkaldt informations-observatør, der har ansvaret for den interne kommunikation (Kjær 1990, s. 124).

    Opslagstavlen er et hyppigt anvendt middel i den interne information, men skal den fungere skal den være placeret centralt for brugerne, og der skal ske en klar redaktion af meddelelserne, fx. gennem en klar opdeling af tavlen i meddelelsestyper. Tavlen bør ikke blot bruges til opsætning af officielle referater fra møder o.lign. Den skal være åben for bidrag både fra ledelsen og fra medarbejderne. Feed-back funktionen er visse steder suppleret med en brevkasse for forslag og bemærkninger fra medarbej-derne, så kommentarer ikke nødvendigvis behøver at blive fremsat offentligt.

    På LEGO bliver tavlen også brugt til fra dag til dag at vise udklip fra dagspressens omtale af virksomheden. Det har to vigtige funktioner: dels fremmer det det interne sammenhold om virksomheden at se sig selv i medierne, dels sikrer det at medarbejderne har mulighed for at kende indholdet i den eksterne offentlighed.

    Her på instituttet kan ses et tydeligt eksempel på, hvordan opslagstavler ikke skal benyttes, hvis de skal have informationsværdi over for brugerne. Både typeinddeling og redaktion er for svag.

    Opslagstavlens fordel er, at den bruges til dag til dag meddelelser. I visse virksomhedstyper kan den traditionelle opslagstavle suppleres eller erstattes af en elektronisk opslagstavle. Således anvender den interne informationsafdeling på Jydsk Telefon an daglig telefonavis i kombination med en data-avis som led i formidlingen af dag til dag nyhederne.

    I den lidt større virksomhed er det normalt, at der udgives et egentligt personaleblad. Men på grund af informationernes forskelligartede karakter, kan det være hensigtsmæssigt at udgive flere forskellige publikationer med forskellig frekvens.

    LEGO udgiver således et ugentligt informationsblad kombineret med et månedsblad. Det ugentlige informationsblad henvender sig kun til medarbejderne i Billund, og indeholder primært konkrete informationer, fx om omstillinger i produktionen, nye lønsatser, kommende besøg i virksomheden osv. Her findes også små loppeannoncer fra medarbejderne. Det ugentlige blad er forholdvis upretentiøst trykt på sammenhæftet A-4 papir. Det er samtidig en fleksibel løsning i forhold til stofomfang.

    LEGOs månedsblad henvender sig til alle koncernens medarbejdere, og indeholder mere overordnede artikler om nye produkter, nye produktionsformer, nye markeder osv. Det er trykt i rygheftet A-4 format på kraftig mat papirkvalitet, og fremtræder således langt mere prætentiøst end ugebladet. Formålet med månedsbladet er først og fremmest at solidarisere medarbejderne om virksomheden: det er med til at profilere virksomheden over for medarbejderne.

    Jydsk Telefon udgiver et blad hver 14. dag og et kvartalsblad til medarbejderne. Som nævnt findes der her en daglig elektronisk opslagstavle, som indeholder en række af de informationer LEGO medtager i ugebladet, derfor muligheden for at anvende en anden udgivelsesfrekvens.

    14-dages bladet indeholder især journalistiske artikler om aktuelle spørgsmål inden for virksomheden, herunder også en række medarbejderinterviews og medarbejderoplysninger. Det er trykt i kvadratformat på mat papir i god kvalitet, og det fremtræder således med en rimelig status.

    Kvartalsbladet indeholder mere dybdeborende artikler om ny produkter og virksomhedsstrategier - svarende til LEGOs månedsblad. Det er trykt i stort format (A-4 +) på glittet papir med mange farvebilleder, og artiklerne er skrevet af journalistiske medarbejdere. Også her er der altså tale om et blad, som fortrinsvis skal profilere virksomheden over for medarbejderen.

    LEGO og Jydsk Telefon er medtaget, fordi de illustrerer behovet for forskellige udgivelsestyper afhængig af det samlede kommunikations-mix. Men de viser ofte, at det tilsyneladende er svært at kombinere de medarbejderorienterede informationer og de de profilerende informationer i samme publikation.

    Der er ikke foretaget egentlige læserundersøgelser af bladene, men erfaringerne viser, at begge bladtyper tages af medarbejderne, dog profilbladene i lidt mindre omfang. Men forskellen mellem bladene øges, når det drejer sig om læseomfanget. De medarbejderorienterede blade er væsentlig mere læste end de profilorienterede. Til gengæld giver de profilorienterede blade medarbejderne en status - de ligger typisk fremme i hjemmet.

    Et af de faste problemer i forbindelse med virksomhedsblade er fastlæggelsen af den journalistiske linie. På den ene side ansætter en virksomhed ikke en medarbejder til at skrive kritisk journalistik om virksomheden. Medarbejderen er ansat til at fremme virksomhedens samlede mål. Omvendt ender dette ofte i misforstået promovering af ledelsessynspunkter, som får læserne til at miste interessen for bladet.

    Det er derfor vigtigt, at der fastlægges præcise retningslinier for de interne blade, herunder også hvordan medarbejderne kan komme til orde. Selv i et virksomhedsblad kan der ofte være langt fra "manden på gulvet" til redaktionen, og at medarbejderne viger tilbage fra at formulere sig i bladet. Det er derfor vigtigt, at redaktionen lægger vægt på at knytte kontakter ud i afdelingerne, og at de står til rådighed med hjælp til dem, som har noget på hjerte (se bl.a. Kjær 1990, s.142f).

    Årsberetninger, herunder regnskab udsendes i de fleste større virksomheder også til medarbejderne. De er imidlertid typisk rettet mod den eksterne offentlighed. De bør derfor som led i den interne informationsaktivitet suppleres med en direkte medarbejderhenvendelse med en fremhævelse af, hvad der er vigtigt i deres sammenhæng. Hvor virksomhedsblade oftest ligger fremme på virksomheden, bør denne årlige information sendes direkte til medarbejdernes hjemadresse.

    Uddannelse er et område, som stort set ikke er berørt i virksomhedslitteraturen. Mange virksomheder har en omfattende intern efteruddannelse, hvor de fleste kursusaktiviteter naturligt nok er udpræget funktionsrettede.

    Fx omtaler Preben Kjær (Kjær 1990), der er informationschef for SAS, ikke de kursusaktiviteter, som ifølge Jan Carlson (i "Riv pyramiderne ned") rent faktisk er blevet iværksat intert i SAS som led i ændringen af virksomhedskulturen. Og jeg blev personligt meget overrasket, da informationschefen på LEGO fortalte mig, at der ikke finder noget formelt samarbejde sted mellem informationsafdelingen og deres interne uddannelse.

    Mine egne erfaringer fra undervisning i amter og kommuner viser, at det ikke er hverken hensigtsmæssigt eller muligt at skille uddannelse og bevidstgørelse om virksomhedskulturen fra hinanden. Et kursus om virksomhedens kommunikation ender i teknik, hvis det ikke samtidig knytter an til interne målformuleringer.

    Fra min tilknytning til EFs uddannelsesprogrammer er det samtidig min erfaring, at hele den interne uddannelse er et svagt prioriteret område i dansk virksomhedskultur.

    Jeg vil slutte dette afsnit med et skema (hentet fra Bernstein 1989, s. 115), der viser resultatet fra en amerikansk undersøgelse over medarbejdernes brug af interne informationskilder:



    Får oplys- Foretrækker
    linger fra at få oplys- Forskel
    ninger fra
    % % %
    Koncernens topledelse 5 28 -23
    Den lokale ledelse 16 45 -29
    Nærmeste chef/supervisor 39 49 -10
    Jungletrommer/sladder 45 4 41
    Internt blad 43 23 20
    Årsberetning 13 14 -1
    Eksterne medier (avis, radio, TV) 9 2 7
    Venner/familie 3 1 2
    Opslag 32 27 5
    Højtalersystem 1 2 -1
    Fagforeningsmøder 22 19 3
    Breve/foldere med lønseddel 4 9 -5
    Breve/foldere sendt til hjem 2 3 -1
    Fagforeningsavis/-blad 2 2 0
    Divisionsavis 5 6 -1